La asistencia, por sí sola, no ofrece una respuesta completa. Una oficina puede recibir a muchas personas y, al mismo tiempo, tener salas saturadas, puestos vacíos o problemas operativos que dificultan el trabajo cotidiano.
¿Cuál es la diferencia entre presencia, ocupación y utilización?
Presencia, ocupación y utilización no son sinónimos. La presencia indica cuántas personas ingresan a la oficina; la ocupación relaciona esa cantidad con la capacidad disponible en un momento determinado; y la utilización muestra con qué frecuencia y durante cuánto tiempo se usan los distintos espacios.
A estas tres variables se suma otra pregunta: qué actividades realizan las personas cuando concurren. Dos oficinas con la misma cantidad de asistentes pueden necesitar configuraciones muy diferentes si en una predominan las reuniones híbridas y en otra, el trabajo individual que requiere concentración.
Por eso, saber cuántas personas van a la oficina no alcanza para determinar qué espacios necesitan. El análisis debe mostrar también qué hacen cuando llegan, qué ambientes eligen y qué dificultades encuentran durante la jornada.
La edición global de What Occupiers Want 2025, elaborada por Cushman & Wakefield junto con CoreNet Global, señala que los niveles de ocupación de las oficinas se están estabilizando entre el 51 % y el 60 %. El dato brinda una referencia sobre la evolución de la presencialidad, pero no debería utilizarse como un objetivo universal: el nivel adecuado depende de la actividad, la modalidad de trabajo y la capacidad de cada espacio.
¿Qué métricas permiten saber si una oficina funciona?
Un tablero inicial puede organizarse alrededor de siete preguntas. Cada una relaciona un indicador con una dimensión del desempeño y permite comprender qué decisiones podrían mejorar el funcionamiento de la oficina.
1. ¿Cuántas personas concurren y cuándo se producen los picos?
La ocupación promedio muestra cuántas personas utilizan la oficina durante un período en relación con su capacidad. Sin embargo, puede ocultar diferencias importantes entre días y horarios.
Una oficina con baja ocupación semanal puede acercarse a su capacidad máxima los martes y miércoles. Reducir superficie basándose únicamente en el promedio podría generar saturación durante esos días, mientras que diseñar para el pico absoluto podría mantener recursos ociosos la mayor parte del tiempo.
Por eso, conviene analizar el promedio junto con los picos, la distribución por jornada y la evolución durante un período suficientemente representativo. Esta información puede obtenerse mediante controles de acceso, registros de conectividad o sensores, siempre con criterios claros de privacidad.
2. ¿Cómo se utilizan los distintos tipos de espacios?
La utilización permite conocer con qué frecuencia y durante cuánto tiempo se usan los puestos, las salas, los espacios colaborativos y las áreas comunes. El análisis por tipología puede revelar que existen muchos puestos disponibles mientras las salas pequeñas permanecen ocupadas.
También es importante distinguir las reservas de la utilización real. Una sala puede figurar ocupada en el sistema aunque nadie la esté usando, mientras que un espacio informal puede registrar una demanda elevada sin contar con una herramienta de reserva.
Cruzar ambas fuentes ayuda a decidir si es necesario modificar la distribución, el tamaño de los ambientes o su equipamiento. El objetivo no es mantener ocupado permanentemente cada metro cuadrado, sino ofrecer una combinación de espacios adecuada para la demanda real.
3. ¿Qué actividades realizan las personas en la oficina?
Registrar las actividades permite interpretar los datos de presencia y utilización. Reuniones, videollamadas, trabajo individual, colaboración, capacitación y encuentros informales generan necesidades espaciales diferentes, aunque involucren a la misma cantidad de personas.
Por ejemplo, una alta demanda de salas no siempre implica que falten metros cuadrados. Puede indicar que predominan reuniones de dos o tres personas y que la oficina cuenta principalmente con ambientes de mayor capacidad, o que los puestos abiertos no ofrecen suficiente privacidad para realizar llamadas.
Esta información puede relevarse mediante observación, encuestas, talleres y análisis de reservas. Relacionar actividad y espacio permite identificar si el problema está en la cantidad de ambientes, en su configuración, en el equipamiento o en las reglas de uso.
4. ¿La oficina permite trabajar de la manera esperada?
La satisfacción general es un indicador relevante, pero resulta demasiado amplio si no se desagrega. Para comprender la experiencia es necesario analizar factores como confort térmico, iluminación, acústica, limpieza, tecnología, accesibilidad, disponibilidad de espacios y capacidad para colaborar o concentrarse.
También conviene observar diferencias entre equipos, sedes y modalidades de trabajo. Un promedio positivo puede ocultar dificultades específicas de un área cuyos integrantes realizan más videollamadas, requieren confidencialidad o concurren en horarios de mayor demanda.
La percepción debe relacionarse con los datos de uso. Si un espacio registra poca utilización y una evaluación negativa, puede existir un problema de diseño o funcionamiento; si tiene alta demanda y baja satisfacción, quizás sea necesario revisar su capacidad o equipamiento.
5. ¿La ubicación facilita o dificulta la presencialidad?
La accesibilidad también forma parte del desempeño de una oficina, porque influye sobre la facilidad con la que las personas pueden incorporar la presencialidad a su jornada. En organizaciones con equipos distribuidos en distintos puntos del AMBA, analizar procedencia, tiempos estimados de viaje, transporte disponible y días de asistencia puede ayudar a comprender cómo la localización se relaciona con la presencialidad.
Esta información no debería utilizarse para atribuir automáticamente una baja asistencia a la distancia. Las políticas internas, las actividades previstas y la experiencia que ofrece la oficina también intervienen en la decisión de concurrir.
Cuando aparecen diferencias persistentes entre equipos o ubicaciones, la accesibilidad se convierte en una variable relevante. Su análisis puede orientar decisiones sobre horarios, servicios de traslado o futuras localizaciones.
6. ¿Cómo responde la operación ante los problemas?
Los tickets de mantenimiento y servicio muestran cómo funciona la oficina en la práctica. La cantidad de solicitudes, el tipo de incidente, los tiempos de respuesta y resolución y la reincidencia permiten identificar fallas y evaluar el desempeño operativo.
El volumen total no debería interpretarse de manera aislada. Un aumento puede indicar un deterioro del servicio, pero también una mayor utilización del espacio o una mejora en los canales de reporte.
La recurrencia aporta una lectura más precisa. Si el mismo problema aparece repetidamente en un equipo, ambiente o activo, puede existir una causa de fondo que no se resuelve atendiendo cada solicitud por separado.
7. ¿Cuál es el costo de la oficina en relación con su uso?
El costo puede analizarse por metro cuadrado, por puesto, por usuario o por jornada de ocupación. Cada indicador responde una pregunta diferente y debe aclarar si contempla alquiler, expensas, mantenimiento, energía, limpieza, seguridad y otros servicios.
Relacionar el costo con la ocupación, las actividades y la experiencia permite evaluar si los recursos producen el resultado esperado. Una oficina más económica no necesariamente funciona mejor, así como una inversión mayor tampoco garantiza una experiencia positiva.
El objetivo de esta métrica no es definir recortes automáticos. Su función es aportar contexto para distinguir los gastos que sostienen una necesidad de aquellos asociados con recursos que no están siendo utilizados de manera efectiva.
El mayor valor aparece cuando todas estas métricas se analizan en conjunto. Relacionar presencia, utilización, actividades, experiencia, accesibilidad, operación y costos permite construir una lectura más completa del funcionamiento de la oficina y comprender cómo se conectan las distintas dimensiones del desempeño. Esta visión integrada ayuda a identificar oportunidades de mejora y a orientar con mayor precisión las decisiones sobre espacios, servicios, tecnología y recursos.
¿Cómo construir un tablero de métricas de oficina?
Un tablero útil debe partir de las preguntas que la organización necesita responder. No todas las empresas requieren monitorear las mismas métricas con igual nivel de profundidad: la selección de indicadores debería depender de la decisión que se busca tomar, ya sea optimizar superficie, mejorar la experiencia, ajustar servicios, evaluar una localización o comprender patrones de presencialidad. A partir de esa definición se establecen las fuentes, la frecuencia de medición y el nivel de detalle necesario, evitando acumular información que no modifica ninguna decisión.
Cada métrica debe aclarar el período analizado, la población o superficie incluida y el método de cálculo. También es necesario observar tendencias, porque una semana puede estar afectada por feriados, vacaciones, eventos o situaciones excepcionales.
Los datos cuantitativos deben complementarse con información cualitativa. Los registros muestran qué está ocurriendo, mientras que las encuestas, entrevistas y observaciones ayudan a comprender por qué.
¿Cómo convertir las métricas en decisiones sobre la oficina?
En Cushman & Wakefield integramos información sobre presencia, utilización, actividades, experiencia, costos y operación para construir una visión completa del espacio de trabajo. El punto de partida es definir qué necesita lograr la organización y seleccionar los indicadores capaces de evaluar ese objetivo.
Este análisis evita respuestas automáticas. Una baja ocupación no conduce necesariamente a reducir superficie: puede requerir revisar la ubicación, la distribución de los días presenciales o el valor que ofrece la oficina. Del mismo modo, una sala muy utilizada no siempre justifica sumar otra igual, porque la causa podría estar en su capacidad, tecnología o nivel de privacidad.
Los resultados pueden orientar ajustes operativos, cambios de distribución, inversiones tecnológicas o futuras decisiones de portafolio. También permiten verificar si las medidas implementadas producen el efecto esperado y corregirlas cuando sea necesario.
Transformamos información de mercado en decisiones inmobiliarias. Medir si una oficina funciona permite pasar de la observación a la acción. Cuando los datos se interpretan en función de los objetivos de la organización, pueden orientar decisiones más precisas sobre superficie, servicios, tecnología, experiencia y futuras necesidades del portafolio.
